Любой кризис несет для людей осознание реальной ценности вещей. В этом безусловный плюс кризисов — мы начинаем более осознанно относиться к тому, что мы потребляем. Но интересный факт, при этом в кризис люди меньше потреблять не начинают, большинство так же тратит те же суммы, что и до кризиса. По факту люди перераспределяют траты, исключая или снижая траты по тем позициям, которые не важны или не так важны.
Фактически когда случается кризис, он активирует страх неопределенности будущего, человек начинает ждать ухудшения ситуации, организм автоматически включает режим выживания (витальную функцию). Когда мы выживаем, мы начинаем не потреблять меньше, а переживать больше. Потреблять меньше мы начнем, когда действительно случится голод или развал экономической системы приведет к тотальному обесцениванию денег (как, например, было в революцию или похожее было в после развала СССР). Но пока этого не произошло, потребление остается плюс-минус на том же уровне.
Но при этом каждый раз мы наблюдаем, что в такие периоды у бизнеса проблемы. Клиенты начинают экономить. Почему это происходит, когда вроде бы клиенты тратят столько же? Тут есть закономерность — для того, чтобы зарабатывать в кризис столько же, вам придется тратить больше усилий.
Чем вообще отличается кризис от НЕкризиса? Легкостью, с которой тратятся деньги. Когда все растет, потребитель неосознанно считывает оптимизм экономической системы в целом, и у него есть ощущение, что деньги все равно придут. Поэтому он их тратит с легкостью. В периоды кризиса легкость уходит, потому как в воздухе витает ожидание, что станет хуже. И люди откладывают траты, которые, как им кажется, можно сделать не сейчас. Хотя продолжают тратить все ту же всю свою зарплату. Только теперь они ее тратят на то, что считают необходимым и первоочередным, то, что по их предположениям поможет им пережить кризис.
Поэтому, чтобы ваш клиент на вас, ваших товарах или ваших услугах не экономил, вам надо понять, как вы с вашей услугой или товаром можете стать для клиентов потребностью. А для этого вам нужно точно знать, что любит ваш клиент.
Например, люди каждый день покупают хлеб, но из всего разнообразия хлеба я покупаю чиабатту в Кулклевере или в Пятерочке (внезапно она там лучше, чем во многих местах) и горячий лаваш в маленькой грузинской пекарне рядом с родительским домом. Вот остальные варианты я даже не рассматриваю. В Москве только хлебозаводов 30, и это не считая пекарен различного уровня и масштаба. Но у меня есть приоритеты — я люблю вот это, и покупаю вот это.
А есть люди, которые потребляют то, что продается в магазине у дома. И это, с одной стороны, тот самый нормальный клиент, но с другой — этому клиенту все равно, где купить хлеб, и какой купить хлеб. Поэтому допустим, даже если случится что-то с рынком хлеба, то я так и буду ходить в грузинскую пекарню и покупать горячий лаваш, а вот магазин у дома, может, например, изменить ассортимент и перестать закупать хлеб у хлебозавода №1, а начать закупать у хлебозавода №15 или вообще открыть собственную пекарню, как та же Пятерочка или Ашан. Для клиента магазина по большому счету ничего не изменится, а вот для хлебозавода вполне себе изменится.
И чтобы компенсировать эту потерю клиента, хлебозаводу надо будет выявить причину, устранить ее и найти нового клиента. А это дополнительные усилия. И да, это может произойти и в некризисное время, но когда экономика растет, то потребление растет, и найти замену клиенту — проще. В кризис рост сокращается или останавливается и потребление остается на том же уровне. Точнее где-то потребление проседает, но как раз за счет изменения потребительской корзины.
Если посмотреть на то, у кого продажи не проседают — это те бизнесы, которые умудрились стать не просто конторой, которая продает что-то (в данном случае неважно что). Это чаще всего бизнесы, которые собирают вокруг себя ту аудиторию, которая будет экономить на чем-то другом, а ваш продукт купит обязательно. Есть статьи, которые вы ни за что не сократите в своих расходах, хотя к категории первой необходимости это не относится. Например, отпуск штука необходимая, но кто-то едет на дачу и отдыхает там, а кому-то для того, чтобы полноценно и качественно отдохнуть, нужно на море в хороший отель, и отдых на Мальдивах на 3 звезды в Анапе этот человек не променяет.
Станет в кризис таких людей меньше? Нет, не станет. Снизят уровень своего отдыха те, для кого не принципиален хороший отель и уровень обслуживания. И на доходах турагентства это отразится только если среди клиентов турагентства много тех, кому не принципиальны Мальдивы и 5 звезд.
И тут может показаться, что это проблема. НО! Если турагентство знает свою целевую аудиторию как облупленную, то оно знает, что важно для клиента, и значит оно ориентируется на удовлетворение их запроса. Если моему клиенту важно поехать большой молодежной тусовкой и им там не принципиален свой пляж, им важнее место где посерфить — то я ищу места тусы с серфингом, и несколько опций, где условия получше и условия попроще. Там будут и те, и другие, но важнее для этой аудитории посерфить, чем некие люксовые условия. Если я знаю своих клиентов, то я знаю, какой сезон у них оптимален для тусы — и когда-то летом в Ейск в палатках, а когда-то на Бали или Шри-ланку — тут зависит от бюджета. Если я все это знаю и постоянно работаю с запросом клиента, то клиент ко мне не прийти не может. Даже если это индустрия развлечений, которая традиционно просаживается в кризисы.
А просаживаются те, кто не уникален для своей целевой аудитории. Те, кто знают свою целевую аудиторию и работают с ней постоянно, исследуя, а что сегодня хочет мой клиент, как удовлетворить его сегодняшнюю потребность, у тех кризис не то, чтобы не случается, просто им сильно проще проживать этот кризис. Это собственно то, что делает бизнес устойчивым.